前景分析：中国的传统OEM企业如何突围？

2007-04-06 阅读:　出处:车海中国 编辑：天使的微笑 评论： 条

　　OEM是Original Equipment Manufacturer （原始设备制造商）的简称，是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的，其基本含义是：按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。ＯＥＭ可简称为“代工生产”或贴牌生产，这种经营模式在国际上已运作多年并行之有效。是社会化大生产、大协作趋势下的必由之路，是资源合理化的有效途径。欧洲早在20世纪60年代就已建立OEM行业协会。

　　传统制造业是中国经济发展的必经之路

　　中国正成为全球制造基地，目前全球1/3的OEM业务由中国提供（04年全球专业电子产品OEM市场为1000亿美元左右）。而国内品牌市场有20％以上采用OEM方式。国内各中小型特别是中西部地区的制造企业是OEM的最大受益者。虽然OEM行业属传统制造加工业，在产业价值链的末端，但对现阶段的中国而言，在一没有世界级的品牌，二没有高新技术优势，也没有基金优势的情况下，依靠我们的劳动力资源优势来发展我们的传统加工业、解决就业并为未来的产业结构调整打基础是我们必经的阶段。任何想一步到位直接跨入新经济的想法都是不现实的，尤其是对于中国这样一个拥有13亿人口，其中9亿是农民的客观情况。

　　中国OEM行业整体竞争力弱

　　OEM虽然尚属于新兴的业务模式，但随着全球化的竞争，中国的OEM产业也存在增值能力弱、竞争力不足等弊端。即虽然同属传统制造业，但由于覆盖制造链不同的环节，以及供应链的管理能力的差异，中国的许多企业其能赚取的利润与企业的持续发展能力普遍偏低。这种现象集中表现在以下两个方面：

　　1、小农思想：满足于简单的组装利润，靠片面降低原材料、人工成本和偷漏税而生存；这种企业是“墙头草”，不仅规模无法做大，而且往往是“短命鬼”。

　　2、赶时髦：认为做OEM供应商都是缺少实力或规模较小的企业 ，每天看客户脸色行事。于是很多企业凭着一时的冲动和“潮流”，盲目挺进品牌市场，结果不是碰得头破血流而企业从此一蹶不振或者就是骑虎难下。

　　那对国内传统的OEM企业该如何突围，以提高自己的增值与核心竞争能力呢？

　　企业的本质是创造价值

　　对企业而言，其具有市场价值，值得投资者投资的关键因素来自于两个方面：企业拥有一个很有价值的最终产品品牌（如可口可乐、百事可乐、娃哈哈、海尔等，这类企业以消费品行业居多）或者拥有核心技术与优秀的供应链管理能力（如微软、DELL等）；或者两者兼而有之，即既拥有有价值的品牌又拥有核心技术与优秀的供应链管理能力。

　　比如针对上面所述的很多OEM企业盲目挺进品牌市场的举措，其实传统OEM企业打造自己的品牌并不是说不能，而是要考虑以现在企业的内外部状况与资源，其有多大的机会能成功打造出一个有价值的品牌（很多企业有自己的品牌，但属于亏本或微利经营，即市场规模与溢价能力要远低于行业平均水平，且抵抗市场风险能力差。）；企业能否承担该市场投入的风险；如果把同样的资源和精力用在提升自己增值与核心竞争能力方面是否更划算等。

　　中国的很多竞争充分化的行业，如家电、PC等，打造一个新品牌的难度（如对从业人员的要求）和需要投入的成本已经是今非昔比，一般企业无法承受，这是一个企业战略决策问题。作为OEM商或者ODM商，长久获利的能力来自于是否拥有核心制造技术、供应链管理优势和关键零部件竞争力，而不是依托于低人工成本的组装线。

　　当然，不同的行业如饮料、食品、服装、家电、IT等，由于其所处的产业周期的不同、行业特性的差异性以及企业本身的状况，故不同的OEM企业其决策的倾向性是不一样的。有些行业推出自己的品牌很容易（实际上也仅是注册商标而已），只是要成为行业的主流品牌，成为企业的赚钱机器那就不一样了。当一个传统的OEM企业推出自己的品牌，但多年的市场投入并没有换来市场回报而处于“骑虎难下”的窘境时，是一种战略上的失误。

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